如何成为一名优秀的项目管理？半岛全站

发布时间：2023-08-20 02:06:08 丨 浏览次数：

　　半岛全站当你刚进入全新的行业领域，你唯一的优势就是你在现场（你的直线经理以及直线经理的上级多半因为升迁而脱离了现场，导致他们成为既有过去成功经验又没现场即时体验的“专家”）。“答案在现场，现场有神灵”（稻盛和夫）。用你的眼睛去在现场发现问题，然后努力寻找解决问题的答案。在这个过程中，你能体会到组织里的人员流、信息流、生产／制造流的成功之处&可以提升的地方。

　　这里引入了一个物理学的概念——理论上不可再分的物质被称为基本粒子，它是构成宇宙的最小单位。项目管理的终极目标之一，就是找到项目中存在的基本粒子，这也是WBS（工作分解结构，Work Breakdown Structure）在项目管理工作中的基本思路。当你要去操作一个具体项目，或者解决一个具体问题的时候，其实就是一个把不确定逐渐变得确定的过程。尝试把你的项目分解掉，按什么标准进行分解（时间顺序分解、工序分解、部门分解等等）并不特别重要，重要的是一定要分解到“无可再分”，即出现具体的输出物为止。因为一个项目再庞大，也是由无数个输出物组成的，每个输出物都完成度很好，项目自然就立住了。

　　许多项目在执行过程中执行不下去，原因就在于没有明确的交付物，导致项目管理变成流程管理，而流程不是落地的实实在在的交付物。养成把任务分解到“无可再分”程度的工作习惯，会帮助你快速的理解和领悟管理这门实践科学挑战人性又符合人性之处。

　　无论你的项目走得多远，脑图有多参差多态，计划中的交付物比抖音上的小姐姐还洋气逼人，你都需要回到一个看起来容易做起来难的环节：闭环。

　　关于闭环，美军飞行员鲍伊德叫OODA（观察Oberve、调整Orient、决策Decide、行动Act）循环；德鲁克叫MBO（目标管理法）；六西格玛当中叫PDCA（计划plan、执行do、检查check、行动Action）；在中欧叫中欧决策七步法；海尔叫日清工作法（基于斜坡球理论）。

　　万变不离其宗。在实际项目开展中，闭环是一个要完全守住不能有一丝懈怠的环节。但是，也需要提前知晓一点，即计划本身只是一种预判和设想，没有一个计划会完全按照事前拟定的方向去完成（除非难度特别低），不要惧怕去闭环计划，同时也不能完全按照计划去闭环。要把闭环看成是检测项目推进的恒温计（注意不是体温计，有区别）。唯有如此，才能在问题中再度发现问题，真正触达项目管理的关键点。

　　以上回答都是硬桥硬马的总结&经验，希望对你有帮助。有时间可以多看国外的经典，推荐哈罗德的《项目管理：计划、进度和控制的系统方法（第11版）》。如果你对管理本身也有经验（我认为项目管理只是管理这棵大树的一个分支），建议你看德鲁克的《卓有成效的管理者》。这本书会让你受益终生。

　　一个项目的成功首先项目经理要具备设计出合理工作管理体系的能力，其次还要依靠有效、系统的项目执行方法。这个方法必须与客户的需求和团队能力保持一致。制定可行的工作结构框架需要做大量的分析工作，这不是任何人都能胜任的工作。

　　设定整个项目进程中的关键节点（里程碑）会帮助项目负责人成功完成项目。要做到这一点，我们需要提供完整的项目生命周期，包括项目的启动、计划、执行和结尾等关键阶段。这样一来，在每一个阶段结束时就能进行真正的评估测试。

　　用一切可行的方法来做项目检查，例如检查产品零部件、技术文档、项目计划等。检查中需要覆盖项目所有细节以确保产品达到项目规格，并且产品还应该满足客户的预期要求。

　　这些项目的关键节点不仅可以确定团队工作进程，还有助于规避每个阶段的风险、监测变化，最终确保项目成功实施。我们可以通过设定循环任务来提醒自己进行定期检查。

　　沟通是项目管理中的关键步骤之一。利益相关者与客户之间以及团队内部的有效沟通都可以确保项目的执行高效一致。因此，在项目的整个进程中，要保证沟通的开放、一致且清晰。

　　项目推进过程中，要确保和所有团队成员以及关键的利益相关者保持联系。保证每个人都能获得其所需的数据用于制定决策和推进项目。而通过创建项目现状报告的方式，可以让所有人都能及时了解项目信息及变动情况。

　　认清团队成员的优势所在，并把这些优势作为主要关注领域也很重要。为了实现有效结果，项目经理一定要非常了解团队成员的优缺点，以便合理分配每个人的工作。因此，项目经理要保证把任务分配给能力突出，可以更快处理完成的团队成员。

　　使用项目管理软件是帮助项目取得成功的另一个关键因素。这类软件可以储存所有相关项目数据（从记录到报告、从文件共享到输入信息、从有效沟通到实现一致协作）。项目管理软件可以作为一个信息集中平台，囊括所有项目信息供团队所有成员使用。

　　推荐使用Worktile，提供多种场景的项目模板及以看板的方式进行任务管理、支持工作流全程追踪、一目了然的任务关联和甘特图（Gantt chart）等有效的项目管理方式，可以将项目的耗时降低 10% 以上，节约团队资源，直接为团队效益作出正向贡献。

　　对于有经验的项目经理来说，过去在同类项目中积累的经验和专业知识或许可以帮助他预测何时可能会出现风险，以及如何采取有效的应对措施和补救行动。

　　为了保证项目的成功，还应该保持开放式交流，这样在风险失控之前，就能够确定和采取补救措施。

　　为了保证项目管理得以成功展开，测试每一个关键项目节点的可交付成果就尤为重要，并且最终的产品必须要满足你的需求。项目下一阶段开始前，要确保项目的当前进度符合预期规划。在项目结束时，可交付成果必须达到客户期待的质量标准，只有这样，才能算是一个成功的项目。

　　每一个项目的管理过程对我们而言都是非常宝贵的一课。为了能有效管理项目，在项目结束后需要做项目复盘，分析不同项目的各个环节，之后就可以总结项目的成功和失败之处、产品性能、项目质量等为以后的项目提供参考。

　　在谈这个主题之前，有一个概念是首先我们需要阐明的就是，什么是项目？现在这个名称有被滥用的趋势，笔者曾经遇到过一个负责小区电梯维护的工程师，竟然也言称自己是“民用垂直交通器项目工程师”。 按照美国项目管理协会PMI发布的PMBOK的官方定义是“Its a temporary endeavor undertaken to create a unique product, service orresult.“ 中文意思是为了创造一个独特的产品，服务或结果而采取的一种临时的努力。显而易见，基于这个正式的官方定义，那些交付物是重复性的或者重复而持久的工作显然不是属于项目的范畴，比如刚刚提到的那个电梯维修的工作。

　　什么是项目管理？Project management, then, is the application of knowledge, skills, tools,and techniques to project activities to meet the project requirements. 项目管理就是通过一的方法和技术而进行 计划，组织，领导和控制项目而达到一定的目标而付出的努力。项目的类型可以是千差万别，最终要求达成的目标/交付物也是多种多样。但是项目管理所使用的方法和技术却是可以是通用的，PMBOK分别在9个维度和5大阶段做了相应的定义和阐述，笔者这里就不一一赘述了，比如开发一款新的产品，提供一种新的服务，为了实现一个特定的客户期望而制作的一套可执行的解决方案等等，这些都是项目管理所涉及的范畴。与项目管理对应的是运行管理，运营管理是遵循成熟的程序或工具而实现既定的重复行目标，比如运行一个工厂，管理一个水电站，运行一套公共设施等这些都是属于运营管理的范畴。

　　项目管理和运行管理的区别在于：其一，最终实现的交付物的形式上，前者是独特的，后者是可复制性的。其二，前者所持续的周期是临时的和有时间限定的，而后者是持久性的和可以无限重复的。项目管理和运营管理的联系是，在细分的某个项目阶段上所是的程序或方法和运行是一样的，运营管理在整个生命周期看来也是一个长周期的项目管理过程。

　　举个形象的例子，比如西游记的西天取经就是个项目管理的过程，站在站唐僧这个PM的角度来看，九九八十一难就是一个个阶段评审，最终取得真经就是实现既定唐王设定的交付物目标，而在每一难他所使用的工具又是和运营的方法一样重复的，“悟空，快救为师出来”“八戒，快去西天请观音菩萨来

　　在这个人人都在迷恋管理的艺术和leadership 的软技巧时代，似乎管理学所强调的科学性的硬技术方面不再重要。但是在笔者看来，这是我们这个浮躁时代所盛行的非黑即白的零和思维。项目管理所使用的常用工具和科学管理方法在当今的21世纪是仍然适用的，比如甘特图，门控评审法，鱼骨图，平衡计分卡，风险权重法，KPI考评法等，因为这些是组成项目管理体系的基本工具，管理在一定程度上是一中控制性游戏，项目管理是在既定的周期和范畴内进行的一种控制性游戏，既然是游戏，固定的玩法和规则是必须涉及的，有规则就会有奖惩，激励是很有效和温暖积极的控制方式，而对于规则的破坏者的惩罚也是必要的，不然没有人对这个游戏的重视也就无法达成设定的结果。因为管理最后还是通过别人去做事情，人之本性本来就是天使和魔鬼的合体，需要设计正向的环境来激发人心美好的天使面和遏制邪恶本性的萌发。管理学强调正确的过程来保证正确的结果，基于过程导向的控制方法需要科学的程序和可行的行动计划。比如 通过甘特图的绘制和评审，才能知道项目的关键路径在那里， 基于门控评审才能知道在各个节点的主要任务是什么，使用鱼骨图的系统思考方法才能找到问题的根本原因是什么，不然就是脚踩西瓜皮，滑倒那里是哪里，也就谈不上管理，更不是项目管理了。

　　在这个互联网冲击一切行业的时代，一个创新创意层出不穷的时代，我们作为项目管理者唯一能够保持不变的就是一颗随时迎接变化的心。不论过程多么的变换复杂，我们始终应保持初心不能忘记自己是为何出发。领导的英文是leader,这个概念在东西方的文化概念理解里有很大的差异，西方文化对领导的理解是一个团队的领导人而已，并不一定是各个职能的专家，更不是所有问题的权威，亦不是一个队伍的国王，他的职责主要是组织和激励团队向正确的方向按流程前进。而在东方的文化里，领导就被默许了太多的权威和期望，被认为是各个领域的专家，因此也肩负了更大的权力和责任。

　　在项目管理的矩阵组织结构里，项目经理通常没有职能经理那样直接对项目成员进行行政管理的权利，拥有的更多的是评估，分配和汇报的权利。在协调项目组员的过程中，利用艺术性的沟通方式是常态，针对不同的人格类型采取不同的沟通方式，对于不同利益相关方交流必要可知的内容，比如在与客户的交流，不应该汇报太多和客户无关的内部问题，同理，在对内的项目成员交流，不应告知太多由于客户问题导致的内部困难，在和供应商交流的过程中，避免提及敏感的客户或者内部信息。但是有一点是共有的，就是在绝大部分情况下，不要去抱怨或者散播消极或者负面的信息。这个不能得到成员的同情，只会增加不必要的协调难度。项目经理应保持不论在何种压力和环境下，不能慌张或放弃。更多的是主动引导成员集中精力放在什么事情可以做的，有那些方案是可能的，保持谦虚和开放的心态。因为项目经理的价值在于凝聚一个团队的力量。

　　这里的科学工具是指之前提到的项目管理工具，是项目管理职能所涉及的工具和方法. 作为项目管理者一定要熟悉其运作的流程和方法，明确里面的输入和输出关系，项目管理的的工作在不同的项目管理级别上的侧重点不同，比如初级的项目管理者，更多要求的是“管事”，这个时候的项目经理需要更多的是专业知识和流程的熟练，当然在没有完善管理体系的公司来说，很可能陷入到亲自“做事”的局面。在有完善管理体系和明确的职责分工的公司里，初级项目经理做的更多的是对项目事务的计划，对活动的组织，对结果的汇报，做的更多决策是对事不对人。在高级别的项目管理领域，项目经理需要更多做的是“管人”，更多需要项目经理对项目成员的激励和控制，确保项目成员按目标完成对关键交付物。这个时候更多使用的风格应是对成员的鼓励和分配，定期对项目关键目标，比如成本和进度的把握，项目执行过程的细节需要成员自己把握完成。

　　当然，世上没有解决问题的万灵药，没有那种管理方法可以适用和覆盖所有的问题环境，有个通俗的说法是，项目经理应该有：见人所人话，见鬼说鬼话，碰到搞不清楚是人还是鬼的时候不说话，笔者不认为项目经理应该打着艺术性的沟通幌子去欺骗相关干系人，而是应该和干系人speakin the same language. 做确定和明确的沟通内容，沟通不是聊天，领导不是忽悠，吹牛不上承诺，项目管理要求是领导成员在合理的范围内完成计划的交付，实现不了交付，至少也要达到团队的共识，最下策达不到共识，也要实现公正准确的风险预警。

　　谢邀，转发一片我微信公众号（THUmachen，人人都是项目管理者）的文章，应该能有所参考。

　　这一天终于来到了：你从一个一线技术人员被提拔为项目经理。也许你一直在期盼，也许你心里还忐忑不安，也许这是你的职业发展选择，也许你只是不情愿地答应老板“试一下”。不管哪种情况，可能你并没有项目和人员管理及领导的教育背景或者培训经历。

　　领导和管理，这两者是不同的。当你计划如何做好项目管理时，考虑采取以下列出的行动;也许你想做的事情很多，但下面的这些建议会帮助你集中到那些能提高效率（你自己的效率和团队的效率）的事情上。

　　这是你要着手的第一件大事。尽管你可能因为各种原因需要很大程度上参与软件的开发，但除此之外，你还有一些新的职责。很多新任的项目经理都摆脱不了技术的诱惑，以致忽略了项目成员向自己寻求的帮助。

　　富有效率的项目经理知道，他们最高优先的让你所在组织的客户满意。作为一个项目经理，如果你不再涉足产品的一线开发，也许你很少有直接的机会可以让客户满意。但你必须为你的项目成员创造一个环境，使得他们在这个环境下工作，可以最有效地满足客户的需求。这是项目经理的一个重要职能。

　　你第二优先的是就是为项目成员提供服务。这些服务包括：指导和教育，处理冲突，提供资源，设立项目目标和优先级等等，适当时也要提供技术指导。不管你正在做或者将要做多重要的事，来你这儿寻求帮助的项目成员应该有“非屏蔽中断”（注：非屏蔽中断是一个硬件术语，此处意即最优先的）优先级。

　　你第三优先的是你自己的事情。可能是一个与项目有关的技术问题，也可能是你的老板要你做的某件事。但当这些事与上面两个较高优先级冲突时，你要做好延后处理的准备。

　　你最低优先的是那些纯粹取悦你的老板的事情。在一个正常的组织中，如果你做好了前面所说的更重要的三件事情，你的老板已经是非常惊喜了。

　　初为项目经理，通常你会意识到你在领导和管理技能方面的差距，除非你已经为这个新职位做了充分准备。你有很强的技术背景，可能这也是提拔你领导技术团队的一个原因，但你还需要一些其他的技能。你需要客观的评价自己的长处和短处，并且着手缩小自己的差距。

　　做软件的人常常被认为缺乏出色的交际能力。你需要加强你的人际处理能力，诸如调解矛盾，说服他人，“推销”自己半岛全站。你需要应付一些不想应付的场面，比如批评你的下属半岛全站、为争取下属的绩效“吵架”。

　　伴我开始经理职业生涯的是倾听(Listening)技能的课程，我觉得很有价值。在一线开发时，往往我们都有过人的精力来表达自己的技术观点。但作为管理人员，更需要一种包容和聆听的工作风格和交流方式。然后半岛全站，从“听”的位置走到“说”的位置，你需要提高你的演讲(Presentation)技能。如果你对在公众场合演讲感到不适，你需要接受一些专门的演讲培训。

　　作为一个项目经理，协调他人的工作，计划和跟踪项目，必要时进行项目回溯并采取纠正措施等等都是你的职责。可能的话，接受有关项目管理的培训，学习如何设立优先级，如何主持高效的会议，如何明白无误地沟通等等技能；多看一些项目管理和风险管理的书籍和杂志。

　　尽管绝大多数人都认真对待质量，也想生产出优质的产品;但是，有关软件质量的定义仍存在很大争议，比如高质量是“足够好”，还是更为经典的质量观点——“无缺陷”。为了领导你的团队走向成功，你需要花些时间和你的下属以及客户一起来明确：对于他们，质量意味着什么。

　　你的下属和客户是不同的两帮人，他们很可能对质量没有一致的看法，也容易抱有不同的目的。

　　在我曾经负责的一个项目中，为了更好地了解客户的质量要求，我举办了一次开放式讨论会(Open Forum)，除了项目成员和客户参加外，我还请客户的上司们一起来参加讨论。这次讨论很有价值，因为我们发现很多原有的想法是和客户真正的质量需求背道而驰的。了解这些想法的差异，使得我们可以把力量集中在让客户满意的事情上，而不是放在让“开发满意”的事情上。

　　我们在需求阶段就考虑，对于客户哪些质量特性是重要的，并把它们列举出来(比如交互性、正确性、易学性等)。然后，我们找来一些关键的客户代表，请他们对这些质量特性打分。这样，我们就可以掌握哪些质量特性是最主要的，哪些是次要的，从而就可以有的放矢，为这些质量特性而优化设计半岛全站。

　　项目成员的成绩是很重要的激励方式。你要把建立奖励机制(Recognition Program)视为头等大事，除非你已经有了适当的奖励机制。奖励既可以是象征性的奖状、证书，也可以是实实在在的奖品和现金。发奖时记得说，“感谢您的帮助”，或者“祝贺您完成了……”。还要记得奖励的范围不要局限在你的项目组内部，客户代表和一些向你提供特别帮助的项目组外部人员也是要考虑的。

　　奖励机制不仅需要你投入一小笔钱，也需要你多动动脑，想想以何种方式奖励。和你的下属多交流，了解他们在乎什么样的奖励，要把奖励活动变成团队文化的一部分。另外，尝试“隐形”的奖励，让你的下属明白你是真的知晓他们所做的贡献，并且对此心存感激。

　　你负责的项目很可能是半途接手的，而且你的前任做得并不怎么好;或者，虽然是新项目，但从前有类似的项目完成，当然有成功的，也有失败的。不管是哪种情形，你作为项目的负责人，应该花些时间分析以往的成功经验和失败教训。你要了解这些项目曾经出现过什么问题，以此避免自己重蹈覆辙。失败是成功之母，但你没有太多的机会失败，所以你要多从别人的失败中学习。

　　你也需要客观的去评价自己完成的一些项目(如果有的话)，了解自己的团队究竟强在哪里，弱在何处。事实上，每个完成的项目都要进行项目回顾(Post-projectReview)，项目回顾不是为了追究谁的责任，而是要发现问题、剖析问题从而以后做得更好。你可以采取头脑风暴的做法，鼓励项目组成员各抒己见。另外，这种项目回顾也可以扩展到项目进行中，在每个大的阶段结束时都进行回顾。

　　除此之外，你需要了解被业界普遍认可的最佳实践(Best practice)。当你想把一些好的方法、工具和流程引入到你的项目中时，其他人可能会排斥、反对，甚至，而这恰恰是你的职责所在，你要让项目成员明白为什么要这样做，并且确保他们不折不扣的执行。在你的团队内部，也会产生一些最佳实践，所以你要采取一些措施，促使在项目成员之间交流和采纳这些实践。

　　当你回顾了以往的项目，并且确定了“质量”的含义，你需要设立一些短期的和长期的改进目标。只要可能，这些目标应该是可以量化的，这样你可以通过一些简单的指标来衡量自己是否在朝着这些目标前进。

　　举个例子，你发现以往的项目由于需求多变而经常延后，于是，你可以设立一个半年的目标，力求将需求的稳定性提高50%。这样的一个目标要求你每周每月做实际的工作：统计需求的改变数，查明需求的来源和改变的原因，采取措施来控制改变。这很可能将改变你与那些需求更改者的交往方式。

　　你的这些目标和指标构成了软件流程改进的一部分。尽管流程改进常被人指责为“官僚作风”的体现，但事实上，每个团队都能找到一些可以改进的地方。

　　改进流程的原因通常有两个：纠正错误和预防错误。你要把精力集中到威胁或者可能威胁项目成功的因素上;带领你的团队一起分析你们目前做法的长处和短处，以及所面临的威胁。

　　我自己的团队就组织过一次两阶段的头脑风暴练习，以此来确认提高我们的产量和质量的障碍。在第一阶段，参与者将自己想到的障碍写在即时贴上，每张即时贴写一个想法;然后，协调者就把这些即时贴收集起来，并进行分类;于是我们得到了若干大的分类，我们就把这些分类写在一张大的白纸上。在第二阶段，同样还是这些参与者，针对前面写的障碍，把想到的克服方法写到即时贴上，并且粘贴到相应的分类上。经过进一步的讨论和分析，我们得以把这些障碍细化，并且获得了一系列可操作的应对方法。

　　设立可度量的、可争取的目标将集中你为改进流程而付出的努力。你要和你的队员们一起定期检视改进的结果。记住流程改进的目的是为了项目和公司的成功，而不是为了满足书本上的条条框框。把流程改进当成项目来操作，有自己的进度、投入和产出。

　　以上建议的一些做法将帮助你这个项目管理的新手和你的团队取得更大的成功，随着你每天面临的工作压力，你或许会沦为又一个“苟延残喘”者。

　　但是，你要始终明白你肩负的一个任务，那就是形成你的团队文化和一套做事的方法，这是一个长期的任务。你不可能一下子把想做的事都做到，你可以根据自己的处境有所选择，从容上路。

　　不管是几个人的小型项目团队还是几百人、上千人组成的大型项目团队，基本都是按照以下流程进行的：

　　按照这个思路的话，项目管理就可以大致分为启动期、规划期、执行期、监控期及收尾期五个阶段了。每个阶段需要明确关键目标，锁定核心问题，方能致胜。

　　这一阶段，项目经理要定义好项目范围，确定可利用资源，了解时间轴，确定关键里程碑，组建团队，制定初步计划，并按实际情况调整、分派任务、设置进度等工作内容，势必需要用到诸如甘特图、卡片/日历、看板视图等可视化工具。

　　项目经理可以使用甘特图来分解项目目标，在甘特图中对项目目标进行分解，确定每个任务的时间，依赖关系及里程碑。

　　伙伴云甘特图作为一款云端在线编辑工具，可以将任务分配到个人，每个人都要给出明确的交付物和交付时间节点。

　　多个研发任务之间往往会存在先后顺序，比如等研发测试完成之后，方可开启方案设计这一任务，如果过早开始无异于在做无用功。

　　伙伴云甘特图可以在多任务之间建立关联，通过连接线便于查看任务之间的路径和联系，当前置任务时间发生改变时，后续任务的开始时间也随之变化，避免出现时间空档或重叠。

　　周/月时间维度下，可在具体日期上创建“里程碑”，方便对关键节点的时间进行良好把控和记录，让团队对项目目标更加明确，增强使命感和信心。

　　除此之外，伙伴云甘特图还支持自定义颜色、拖拽更改任务进度、灵活定义任务条显示效果等等，更多精彩的新功能等待你的使用哦！

　　把公司项目公开，尽量避免出现一人同时参与多个项目的情况。项目负责人通过设置项目优先级和项目开始/截止时间、实际完成时间、预期/实际工时...就能自动监测任务完成情况。

　　如果项目启动了、项目验收超期了、项目需求变更了、项目付款延期了等，选择相关项目负责人，伙伴云系统会通过企业微信自动给相关人发送提醒。

　　俗话说万事开头难，项目开始时可能不会立马有大进展，但之后要开始监督团队工作，甚至要落实到个人，这样有益于提前发现问题，规避风险。

　　当任务安排给成员之后，我们通过看板视图就可以实时跟踪每个成员的任务进展情况，如：哪些任务还没开始做，哪些任务正在进行，哪些任务已经完成，以及每个任务消耗的时间等。

　　日历视图在日历上以月或周为单位查看每天的任务，便于我们以更精细的时间维度进行任务管理，特别适用于一些有强时间节点要求的项目场景。

　　以市场部发布会项目策划为例，以往发布会准备两周，Excel在群里更新了20版；项目流程长，交付节点，同事自己也搞不清。

　　如今用伙伴云「日历视图」，拆解任务清单↓看头像确认负责人，进度流程人人有数，任务安排有条不紊！

　　一个项目的收尾，除了汇报工作外，还需要对项目结果进行分析和记录，写下复盘总结是项目收尾阶段最关键的事项。

　　简单、好用的数据可视化软件，支持数据手动填写和excel导入，需要有数据分析能力，那必须推荐伙伴云了~

　　伙伴云仪表盘，只需简单的配置就可以生成项目的统计分析报表，自动获取月验收项目数、交接项目数、任务完成情况等不同维度的分析结果、趋势等，数据一目了然。

　　通过任务统计半岛全站，清晰手中任务分布情况；通过任务完成进度，清晰目标推进情况。通过待办日历，贴心规划自己的时间安排。

　　总之，作为高效办公软件的佼佼者，伙伴云是一款“全家桶式”的项目管理工具，集OKR、数据视图、甘特图、看板视图、日历日图、数据可视化分析....项目管理轻量级应用工具于一身，非常适合优秀的项目经理。

　　此外，它还高度灵活，搭建系统门槛极低，新手小白就可以根据需要随意搭建成你想要的样子。