项目风半岛全站险管理

发布时间：2023-09-07 17:25:07 丨 浏览次数：

　　半岛全站项目风险指在项目建设过程中出现某种影响项目正常开展或对项目造成直接损失的可能性，常见的风险有进度风险、质量风险、技术风险、人员风险和成本风险等。这里需要注意的是，如果项目中存在某方面的风险，并不意味着在项目建设过程中就一定会出现该方面的问题，而只是说有一定的概率会出现这方面的问题，其中风险越高，问题发生的概率也越高。因此，甲方项目经理进行项目风险管理工作的主要目标就是通过相应的管理手段，来控制项目中风险发生的可能性、降低其对项目工作的影响。

　　项目风险指在项目建设过程中出现损失的可能性，主要由风险因素、风险事件和损失这三个相互关联的要素构成，它们之间存在一定的因果关系,即风险因素会引发风险事件的发生,风险事件进而导致项目中出现损失，如图14.1所示。

　　其中，风险因素指促使某一特定的风险事故发生或增加其发生的可能性或扩大其损失程度的原因或条件。它是风险事故发生的潜在原因，是造成损失的内在或间接原因。风险事件（风险事故）指导致项目建设工作无法正常开展的偶发事件，是造成损失的直接的或外在的原因，是损失的媒介物，即风险通过风险事故的发生才能导致损失。损失则指风险事件发生后，与项目建设相关的进度、质量、需求、成本等方面出现预期之外的变化，使得项目建设工作无法达成“完成”定义的要求。

　　从笔者的个人工作经验来看，项目风险具有以下几个方面的特性：一是普遍性，项目风险对于项目建设工作来说是普遍存在的，不存在无风险的项目；二是随机性，指项目建设过程中出现风险的类型、时间都是不确定的，具有一定的随机性；三是相对性，指同样的项目风险在不同的项目中的造成的影响是不一样的，主要取决于项目团队对风险的可受程度；四是渐进性，指项目风险不是突发事件，而是随着相关的各类风险因素逐渐积累，超过一个阈值或是满足特定条件后才出现的；五是阶段性，指在不同的项目阶段出现的风险类型是不同的；六是可管理性，因风险源自于风险因素，而风险因素又来自于项目中计划外的相关事件，因此项目风险对于甲方项目经理来说是可预测、可识别、可管理的。

　　项目风险管理指在项目建设过程中，甲方项目经理在对项目实际情况深入研究、分析的基础上，结合自身经验对项目中存在的风险从识别到分析再进行处置的一系列工作，涉及项目建设的各个环节，贯穿了项目建设的整个过程。其工作目标为降低风险对项目建设工作的影响，确保相关工作能够按计划正常开展。

　　我们知道，如不及时对引起风险的风险因素进行处置的话，其就有可能会转化为相应的风险事件，进而导致项目出现真实的损失。因此，对于甲方项目经理来说，项目风险管理工作主要是围绕着防范风险、发现风险和处置风险来展开的，一般包含以下三方面的内容：一是风险识别。持续的对项目的建设情况进行梳理、分析，通过相应的风险识别方法，结合个人的工作经验，来找出项目中潜在的风险或已存在的风险，并确定其主要的风险因素；二是风险评估。针对已识别的风险，对其发生的原因、概率、项目影响程度、优先级等方面做出具体的评估，为后续的处置工作提供依据；三是风险处置。基于评估的结果半岛全站，参考项目的实际情况和已知风险之间的关系，制定相应的风险处置方案，并督促相关人员执行。

　　这里需要注意的是半岛全站，由于外部环境和项目建设情况是随着项目建设工作的推进而不断变化的，因此项目中的风险也不是一成不变，而是随之不断变化的。这样就要求项目风险管理工作在项目建设过程中必须是持续不断的，而不能仅局限于某一环节、某一阶段。

　　一般情况下，我们可以通过风险因素是否可控来对风险进行分类，即可控风险与不可控风险。其中，可控风险指该风险可以通过相应的项目管理手段来预防或解决，这类风险因素一般是由项目内部的变化引起的，如需求变更、人员离职、测试不充分等；不可控风险指该风险因素无法通过项目管理手段来进行处置，引发其的因素一般来自于项目以外，项目只能被动的进行调整，如政策调整、市场变化等。

　　对于甲方项目经理来说，可控风险可以通过风险管理手段主动的予以规避、解决，只要处理得当，对项目的影响较小；而不可控风险则只能在风险事件发生后，被动的对项目进行调整，以适应新的要求，对项目影响较大。其中，项目风险中的绝大部分风险是可控风险，其也是甲方项目经理在风险管理工作中的主要对象。

　　风险因素是导致风险事件发生的潜在原因，其不会直接引发风险事件，但会增加风险事件发生的概率。我们可以按照风险事件发生的可能性的高低来将风险分为高、中、低三种类型。其中高风险指相应的风险因素如不做任何处置的话，则一定会导致风险事件的发生。如人员离职，如不在工作计划、人员安排等方面做出相应的调整，就势必会导致项目延期；中风险指相应的风险因素如不做任何处置的话，会有很大的可能性会导致风险事件的发生。如需求变更，如不对最终完成时间做出调整，会有可能导致项目出现延期；低风险指即便相应的风险因素不做任何处置，也不一定会导致风险事件的发生。如人员短期休假。

　　对于甲方项目经理来说，其在同时处置多个风险时，应优先解决可能性高的风险，以降低项目损失的可能性。

　　风险事件一旦发生就会对项目建设工作造成或大或小的损失，我们可以按照风险事件造成的损失程度的大小来对风险分类，分别为严重、中度、轻微。其中严重损失指风险事件发生后，会导致项目“完成”定义无法达成，项目建设工作需要做出极大的调整。如乙方公司倒闭等；中度损失指风险事件发生后，项目建设工作的某些部分会受到一定程度的影响，只有在做出相应的调整后，工作才能继续推进。如技术架构不满足建设要求等；轻微损失指风险事件发生后，项目建设工作依旧可以按照原计划正常开展或通过项目自身的调整即可消除该影响。如调整某一界面的显示文字等。

　　对于甲方项目经理来说，在同时处置多个风险时，应优先解决损失程度大的风险，以降低风险可能造成的损失。

　　当项目建设过程中有风险事件发生时，会对项目的进度、质量、成本、人员等相关属性造成不同程度的影响。对此，我们可以按照这些受影响的项目属性来对风险进行分类，主要有：进度风险、质量风险、人员风险和成本风险等。其中，进度风险指该风险存在使项目出现进度问题的可能性，对应的风险事件一般有需求变更、设计缺陷、人员变动、计划调整等；质量风险指该风险存在使项目出现质量问题的可能性，对应的风险事件一般有需求变更、设计缺陷、测试不充分等；人员风险指该风险存在使项目出现人员问题的可能性，对应的风险事件一般有人员离职、新人占比过高等；成本风险指该风险存在使项目出现成本问题的可能性，对应的风险事件一般有需求变更、计划调整等。

　　甲方项目经理在进行风险管理时，应依据风险对应的具体类型并结合项目“完成”定义来制定相应的解决方案，优先处理“完成”核心项所对应的风险，在解决方案中应尽量确保不对核心项造成影响。如“完成”核心项为进度，那么相较于其他类型的风险，要优先处理进度类型的风险，同时在处理其他的风险时，其解决方案尽量不对项目的进度造成影响。

　　风险识别指甲方项目经理在对项目建设情况进行了深入的了解、分析后，通过各种识别方法对尚未发生的潜在风险和客观存在的各种风险进行系统的归类和全面的识别，是一项涵盖项目全生命周期、持续不断的工作。其工作内容主要有以下两个方面：一方面是找出项目中存在的风险因素；另一方面是通过已知的风险因素找出其可能引起的风险，并确定引起风险的主要因素。对于甲方项目经理来说，能否准确的识别出项目中存在的风险及其类型，是其对风险进行有效管理的基础，只有明确了项目风险的具体情况，后续的工作才能够做到有的放矢。

　　风险识别工作主要是在对项目中存在的或潜在的风险因素进行整理、分析后，结合项目的实际情况，找出其可能引起的风险或已存在的风险。一般采用以下的工作流程：

　　风险因素一般源自于项目建设工作中的不确定性或计划之外的事项。因此，甲方项目经理在对项目中的风险因素进行识别时，常用的方法就是持续不断的对在进行的项目工作及其涉及到的项目要素进行梳理和分析，以找出中可能存在的不确定项或偏离工作计划的内容，然后在此基础上，确定项目中客观存在或潜在的风险因素。常见的风险因素有：项目“完成”定义不清晰、需求变更、人员能力不足、人员流动、项目管理问题、项目工作无法按计划执行、技术方案缺陷、项目经费超支或不足、产品质量无法满足要求等。

　　对于甲方项目经理来说，风险因素识别的前提条件是对项目建设所涉及到的所有情况有及时、深入的了解。但我们知道，其间接的项目管理方式和日益庞大的项目规模，使得其很难直接、全面的获取到项目的相关信息，只能通过乙方团队对项目情况的反馈来进行相应的分析、识别工作。这就要求乙方团队的反馈必须真实、及时、可靠，而乙方团队可能出于自身的立场，在反馈信息时会存在一定程度的失真，需要甲方项目经理通过自身的工作经验和对项目工作情况的了解，来对相关的信息进行修正、完善。

　　在确定项目中客观存在或潜在存在的风险因素后，甲方项目经理需要根据项目建设的具体情况，结合自身的工作经验，综合考虑各风险因素之间的关联关系，来推测可能会引发的风险事件，进而找出已存在或潜在的风险。但需要注意的是，风险因素与风险事件之间并不是简单的一一对应的关系，而是受到多个方面的综合影响：首先风险因素不是独立的，不同的风险因素之间是相互影响、相互关联的；其次风险事件可能是多个风险因素共同作用的结果；最后同样的风险因素，在不同的项目阶段可能会引发不一样的风险事件。

　　对于甲方项目经理来说，在通过风险因素来推断项目风险时，一方面要考虑项目建设的实际情况；另一方面在进行分析判断时，要对所有风险因素进行全面、综合的分析，而不能仅仅针对某一因素。

　　甲方项目经理在进行风险因素的识别时，通常采用以下几种方法，分别为：风险核对表、专家会议和分解法：

　　风险核对表指甲方项目经理利用其在其他项目中的积累，结合个人的工作经验，在项目开始前将建设工作中常见风险因素及其可能引起的风险通过列表的形式展示出来半岛全站。然后，在日常的风险管理工作中，其可以依据项目建设的实际情况和工作中已发现的项目因素，采用“高、低、不考虑”三种状态来对表中列示的风险进行标识。对于表中不存在的风险项，应先将其补录到表中。这里，笔者将自己在在项目中经常遇到的风险事故进行了梳理，具体如下表14.1。读者可以依据自身的项目特点来对该表中的内容进行调整。

　　专家会议指组织相关的内外部专家来对项目的建设情况进行分析、讨论，从而找出项目中存在的风险因素及其对应的风险。这样做的好处是可以更加深入、充分的对项目进行分析，使得项目风险识别更加准确、全面。但由于项目风险识别在项目建设过程中是一项持续不断的工作，而作为临时性的专家会议势必无法满足这方面的要求，因此其在实际使用过程中是受到一定限制的。

　　分解法是我们在分析问题时常用的一种方法，主要是将项目中发现的抽象的、不易于分析的大的风险因素分解为具体的、易于识别的小的风险因素，从而可以更加精确的识别出项目中存在的风险，也使得后续的风险处置工作更有针对性。例如人员离职这种风险因素，会导致项目出现进度风险。但当我们将其分解为开发人员离职、测试人员离职等多种情况时，就会发现如果项目处于开发阶段，那么测试人员离职基本不会引发开发进度风险，而开发人员离职则有很大的可能引发开发进度风险。

　　风险识别是在项目风险管理工作中必不可少的一环，但由于在识别过程中主要依赖于甲方项目经理的个人经验或主观意愿，因此其存在以下两点不足：一是识别过程主观性强，由于甲方项目经理个人的能力、经验、偏好等方面的原因，无法客观的对风险进行分析、评价；二是识别范围局限性，即由于个人能力的局限，无法识别到项目中的全部风险。

　　风险评估指对在风险识别过程中所发现的客观存在或潜在的风险，从其发生的可能性和损失程度等方面来分析其对项目建设工作造成的影响。其中，发生的可能性指该风险对应的风险事件发生的可能性；损失程度则指风险事件所带来的损失，对项目建设工作所造成影响的程度。对于甲方项目经理来说，其对风险进行评估的主要目的是通过风险项影响程度的分析来对其进行分级，从而确保高风险项能够优先得到解决。依据笔者的工作经验来看，为了便于确定风险项的优先级，我们可以通过风险评估分值表来将风险对项目的影响程度转化为更为直观的数字。

　　我们知道，风险对项目的影响程度与其发生的可能性和损失程度这两个方面成正比，可能性越高、损失程度越严重对项目的影响也就越大，其可以用公式简略的表示为“风险影响（评估）=可能性 × 损失程度”。其中可能性和损失程度的分级可以参照14.3节中所述，分别为“高、中、低”和“严重、中度、轻微”。为了使风险评估结果更加直观、更易于分析和排序，我们可以将可能性和损失程度的组合转换为对应的数值，从而形成风险评估分值表：

　　依据笔者的个人经验，甲方项目经理在进行风险评估工作时，可以采用以下工作流程：首先将风险识别过程中发现的项目风险列式出来；其次根据项目建设情况，对所列示的风险之间的关系进行分析，并给出不同风险之间的依赖关系；再次对所有风险的发生可能性和损失程度进行评估，并给出对应的风险评估分值；最后按照评估分值由大到小的顺序进行排序。最终形成的风险评估表如下表14.3所示：

　　其中，甲方项目经理在对风险发生的可能性和损失程度进行评估时，可以采用以下两种方法：一种是由甲方项目经理依据其自身的工作经验，结合项目实际情况来直接给出对应的评估结果；另一种则是组织评估会议，由与会人员分别对风险项给出相应的评估值及评估原因，当各方反馈的评估结果相同时，则确定该结果为对应的评估值，反之则应再次进行评估，直至评估结果趋于一致。具体流程如下图14.3所示：

　　在完成项目风险的识别和评估工作后，甲方项目经理应基于相应的分析、评估结果，结合项目的实际情况，对所发现的风险给出适当的处置方案，并督促、监督相关人员及时的对风险进行处置，以降低这些风险发生的概率、减少其对项目建设工作造成的损失。

　　甲方项目经理在对项目风险进行处置时，应当遵循以下几点原则：一是在进行风险处置时，应尽量不引起新的风险，特别是不能引起更严重的风险；二是在进行处置工作时，应优先解决对项目影响较大的风险，而影响较小的风险则可以依据项目建设情况来决定是否进行处置；三是由于项目风险不是独立存在的，在制定解决方案时应从全局考虑，而不能仅针对某一风险；四是在选择处置方案时，应选择对项目建设工作影响较小的方案；五是对于绝大多数风险来说，并不需要将其完全消除，而是只需要将其发生的可能性或损失程度降低到可接受的范围即可；最后风险处置工作涉及项目建设的多个方面，需要整个项目团队的参与，而不仅仅是某个个体的责任。

　　对于甲方项目经理来说，其在对项目风险进行处置时，通常需要依据风险对项目的影响程度和项目的实际情况来选择恰当的处置手段，具体如下：

　　1) 降低风险对项目的影响，即降低风险发生的可能性或减轻风险可能带来的损失，是项目风险处置工作中最常用的一种处置手段。其目标主要是通过各种项目手段来发现并消除项目中已存在或潜在的风险因素，从而降低风险发生的可能性，进而降低风险对项目的影响；

　　2) 主动触发风险。在风险被触发前，由甲方项目经理主动触发风险涉及的风险事件，从而将风险的发生和损失程度控制在一定范围内。如项目中存在进度风险，甲方项目经理可以通过主动将项目延期的方式，来控制该风险对项目的影响；

　　3) 主动规避无法解决的风险。当项目风险发生的可能性很大，且损失程度也非常严重，而又无有效的处置方案时，甲方项目经理可以通过主动的放弃部分项目建设需求或变更项目建设目标的方式，来规避这些风险。这类处置手段常见于对不可控风险的处置，如业务制度、政策法规变化所带来的风险。

　　4) 不对风险做任何处置。当风险处置的成本要远大于其造成的损失时，甲方项目经理可以依据项目建设情况，主动去承担风险造成的损失，而不是去解决它。如因市场需要，系统需提前推向市场。为保证上市时间，将测试时间进行了压缩，此时势必会对项目形成质量风险，但如对其进行处置的话就势必会导致项目因无法按期完成而失败，此时就不应对该风险做任何的处置。

　　需求变更风险指在项目的建设过程中，因业务变更、流程调整或考虑不周等方面的原因而使得业务需求出现调整的可能性，是项目建设中最常见的一种风险。这类风险具有以下的特性：一是该风险的损失程度会随着项目建设进程的推进而逐渐增强，即同样的风险，在项目后期所造成的影响要远大于项目前期；二是由于需求的特殊性，在大多数情况下，一旦出现了相应的风险因素，那么就会有很大的可能性会导致相应风险的发生；三是由于业务需求是项目建设工作开展的基础和依据，因此这类风险的影响范围比较广，一般会涉及到项目的各个环节和各个方面。

　　因此，甲方项目经理在制定这类风险的处置方案时，不仅要从需求角度出发，还应从项目的“完成”定义、建设阶段、完成情况、人员情况和费用情况等相关的方面来综合的进行考虑。依据笔者的个人经验，其在制定处置方案时可以从以下几个方面考虑：一是需求变更的必要性，即缺少了该变更是否会导致功能不完整，在处置时应尽量接受必要的风险，消除非必要的风险；二是项目“完成”定义的核心项，当核心项为需求时，应尽可能的接受该风险。而当核心项不为需求时，那么在对风险进行处置时就不能影响到核心项的完成，在处置时就应以消除该风险为主；三是项目建设阶段，因其在不同阶段对项目影响的不同，在项目前期应以接受该风险为主，后期则以消除该风险为主；四是考虑人员能力问题，当人员能力不足时，接受过多的变更风险会引发出更多的关联风险，如进度风险、质量风险等。因此在人员能力不足时，风险处置应以消除为主；最后是系统的完成情况，修改完整的功能所付出的成本要远高于未完成功能，因此针对未完成或未开始的功能的风险可以接受，而针对已完成功能的风险则应以消除为主。

　　在对风险进行处置时，常用的风险处置手段一般有以下几种：第一种是全部接受风险，即接受对需求可能的所有变更，并据此对项目建设工作做出调整；第二种是消除风险，即通过各种手段来防止对需求做出调整的可能性；第三种是延缓风险，可以通过与相关人员的沟通，将需求变更要求延迟到项目完成后或是其他某个指定的时点；第四种是有选择的部分接受风险，接受其中必要的部分、消除非必要的部分。

　　项目进度风险指项目的建设工作无法按照预定的计划正常开展或完成的可能性，是绝大多数项目中都会出现的一种风险。这种类型的风险一般具有以下特点：一是发生可能性较高，这是由于在编制工作计划时无法百分之百的考虑到所有的相关工作，因此建设工作中势必会存在一些计划之外、不可控的工作，从而使得项目建设工作中出现进度风险；二是进度风险分为局部和整体两个层面，其中局部工作存在进度风险不代表整体进度也存在风险，但整体进度存在风险则说明一定有某些具体工作的进度存在风险。这是由于当某一具体工作存在进度风险时，我们可以通过调整其自身的工作计划或其他工作的计划来对整体进度进行修正，从而避免或降低整体的进度风险；三是与其他类型风险具有较强的关联性半岛全站，项目中的大多数风险都会连带着出现进度风险。这是由于项目中绝大多数的风险因素或风险事件都属于计划之外的意外事件，因此在对其进行处置时势必会给项目建设工作带来大量额外的工作，如无法做到妥善的安排，就必定会导致建设工作中出现进度风险。

　　甲方项目经理在对这类风险进行处置时，通常会遵循以下几方面的原则：一是风险处置工作不能影响项目“完成”定义核心项的实现。当其为时间时，处置工作应以消除进度风险为主要目标，以确保项目能够如期完成。而当其为时间之外的其它项时，为了避免处置工作对核心项的实现造成影响，我们可以部分或全部接受进度风险；二是明确进度风险与其他风险之间的关系。由于进度风险大多数情况下都是由其他风险引起的，因此我们在对进度风险进行处置时，不能仅仅只关注于进度风险本身，还应同步对导致其发生的其他风险进行处置，否则只能是治标不治本，而无法达到预期的目标。

　　依据笔者个人的工作经验，在对这种类型的风险进行处置时，可以采用以下几种处置方法：一是接受风险，即为了确保计划外的工作能够达到预期的目标，如必须变更的需求、更严格的质量标准等，接受该风险所造成的进度延期的可能性；二是直接降低影响，指通过可以直接作用于项目进度的手段来确保进度不会受到外部因素影响，如增加人员投入、延长工作时间等。该手段可以有效降低进度风险发生的可能性或损失程度；三是间接降低影响，指通过对关联风险的处置工作来降低进度风险发生的可能性或损失程度。

　　人员流动风险指在项目建设过程中，参与建设的相关人员离职或离岗的可能性，相较于其他类型的风险，这类风险给项目建设工作造成的损失更加直接、严重。这类风险具有以下特点：一是不同岗位的人员所对应的流动风险对项目造成的损失程度是不一样的，如核心岗位的人员由于项目参与度高、作用重要、可替代性低等方面的原因，其对应的流动风的险损失程度要高于辅助岗位；二是这类风险发生的可能性比较高。大多数情况下，人员是否流动主要取决于其自身的主观意愿。对于甲方项目经理来说，在发现相应的风险因素时，相关人员在主观意愿上已有了具体的、不易改变的决定，同时由于其无法对项目成员进行有效、直接的管理，从而使得人员流动风险发生的可能性要高于一般风险；三是该风险属于不可控风险，因甲方项目经理对项目组成员采用的是间接的管理方式，其不具备人事上的管理权限，因此很难采取有针对性的、有效的防控手段，大多数情况下只能被动的接受这类风险所造成的损失。

　　由于该类型风险属于不可控风险，因此甲方项目经理在对这种类型风险进行处置时半岛全站，一般采用以下处置原则：以减少其造成的损失为主，降低发生可能性为辅。常见的处置方法一般有以下几种：一是降低风险损失程度，该风险损失程度的强弱直接取决于相关人员在项目团队中的重要性，因此可以通过分摊工作职责的方式，如增加人员、团队内部工作调整等，来降低其在项目团队中的作用，进而减少风险造成的损失；二是延缓风险发生，尽管风险的可能性主要取决于相关人员的主观意愿，但甲方项目经理可以通过规定离职或离岗的交接时间的方式，来将风险发生的时点延后，给相应的处置工作留出充足的时间，从而降低了风险的损失程度；三是降低风险发生可能性，可以通过向乙方团队施压、与相关人员沟通等方式、方法来降低相关人员的离职意愿，进而降低风险发生的可能性。

　　技术风险指在项目建设过程中与技术相关的各个方面，如系统架构、数据库、开发语言等，无法满足项目建设要求的可能性。我们知道，业务需求只有通过相应的技术手段落地后，才能够确保项目建设目标的实现。因此，一旦项目中出现了技术风险，就意味着项目建设工作存在无法继续开展的可能性，其会给建设工作带来严重的损失。这类风险具有以下特点：一是尽管其发生的可能性很低，但造成的损失却非常严重；二是越接近项目后期，其损失程度就越大；三是其发生的可能性同乙方团队的技术能力正相关。

　　对于甲方项目经理来说，在对这种类型的风险进行处置时，首要目标就是尽可能的降低其损失程度。常用的方法主要有以下几种：一是要求乙方团队根据项目建设的实际要求，来重新制定相关的技术方案。这样做的好处是可以确保业务需求能够按要求实现，坏处就是会对已完成工作和项目进度造成严重的影响；二是调整项目建设要求，从而确保现有的技术可以满足项目建设要求，进而消除风险发生的可能性；三是通过要求乙方团队引入相关技术的专家，来降低因人员能力不足而导致的技术风险发生的可能性